fel skäl i förändringsarbete och hur man undviker them_

Fel skäl i förändringsarbete är många och varierande. Men flera saker är mycket tydlig: Alla organisatoriska initiativ som skapar förändring – eller har en betydande förändring element det – har en 70% chans att inte uppnå vad som ursprungligen planerades. Det finns tre huvudorsaker till fel: 1. Klyftan mellan strategisk vision och ett framgångsrikt genomförande av program och avsaknaden av ett praktiskt förändringsarbete modell och verktyg för att överbrygga denna klyfta. 2. Den “dolda och inbyggda motstånd mot förändringar” av organisationskulturer, och bristen på processer och förändringsprocesser metoder förvaltning för att åtgärda detta. Tre. Underlåtenhet att ta full hänsyn till konsekvenserna av förändringarna på de människor som är mest drabbade av dem vill säga frånvaron av bra strategier för att hantera förändring. Det kan ske på projektnivå [vid utförandet “få ihop allt” nivå] så att initiativet inte får luft under vingarna – eller inte bli klar. Det är där de flesta människor fokusera – på “få det gjort” lite. Men den större och mer avgörande frågan här är att även om projekten – de nya funktionerna – färdigställs i tid och inom budget, kan ett fel förekommer fortfarande på programnivå – och ur ett statistiskt perspektiv är det förmodligen kommer! Ett program nivå [mer exakt ett “inget program” nivå!] Fel uppstår när de förväntade fördelarna [hela existensberättigande] av initiativet inte uppnås. Den grundläggande orsaken till misslyckandet Den grundläggande orsaken till detta misslyckande är otydlighet och brist på kommunikation – och ännu mer fundamentalt – avsaknaden av ett språk och kontextuell ram för att formulera och hantera de nödvändiga förändringsprocesser. Detta är vad en Programme Management strategi för förändring handlar om och varför det är så viktigt. Som med de flesta specialistområden av kunskap, det är inom denna disciplin en universell eller generisk uppsättning av “sanningar” som överskrider gränserna för de formaliserade modeller och verktyg för programmets förvaltning, gäller för alla organisationer upplever steget förändring, och kan uttryckas i enklare språk. Precis som en parentes, tycker jag att även om det är absolut nödvändigt att det finns experter och centrum för teknisk kompetens – just de processer genom vilka de fungerar separerar dem och kunskap från långt bredare publik som skulle gynnas mest av denna kunskap. Dags för några definitioner: Program Management är helhetsperspektivet – tar i den större bilden. Är en samordnad förvaltning av en portfölj av projekt som förändrar organisationer för att uppnå fördelar som är av strategisk betydelse. Är förståelsen och hanteringen av nytta, risker och problem och tillhandahållande av en organisation struktur och process Definition. Ersätter inte Projektledning – det är en kompletterande ram
skillnader mellan program och projekt

Ett program handlar om att leverera de övergripande affärsnytta i linje med den strategiska vision och över en längre tidsperiod än ett projekt. I ett projekt har en bestämd start-och slutpunkt, med målet att leverans av en utsignal som kan vara en produkt, tjänst eller specifikt resultat. Programme management fokuserar på hantering av alla viktiga intressentgrupper relationer och leverans av definierade affärsnytta och förutom att hantera projektportföljen kommer också inbegripa hantering av eventuella övriga åtgärder som krävs för att säkerställa en komplett leverans. I Projektledning har smalare mandat med tydliga, specifika och (relativt den totala programmet) begränsade omfattningen av dess resultat. Och ändå trots att programledningen som disciplin har funnits i över 10 år – de fel ändå hålla montering. Män alltid ogillar företag där hakar är uppenbart … “[Machiavelli” Fursten “] Hela min inställning till förändringsledning och hantera de” hakar “såsom rädsla för förändring och motstånd mot förändringar är baserad på denna modell av . en programinriktning Min förkärlek för detta är att det tvingar ledningen (och deras rådgivare) för att ta ett helhetsgrepp och strukturerad titta på de bredare faktorer som behöver åtgärdas – och det är ofta “mission critical” 80% av företagen [. eller snarare 80% av styrelseledamöter] – inte har en aning om programledning Enligt min erfarenhet storleken på ett företag är ingen indikator på huruvida den använder en metod programledning Jag har suttit över bordet i möten med direktörer. av brittiska £ 1 miljard + omsättning företag – välkända namn i vissa fall -.. som inte hade en aning om programledning jag skulle gå längre och säga att de allra flesta företag vet lite till ingenting om programhantering en användbar indikator är den antal online-sökningar på Google Adwords för projektledning och program (eller program) ledningen för mars månad 2009 fanns det 450.000 sökningar för projektledning och 39.200 sökningar för program (eller program) ledning. En anledning programledning ännu inte har genomsyrat verksamheten “mainstream” är därför – enligt min mening – det verkar vara komplicerat och ta itu med dimensioner som inte genljuder eller anslut med mellanregister företag och större SMF Detta beror delvis på att företag är mer komplexa -. utan också för att den begåvade och erfarna proffs som sammanställer dessa saker tänker på det sättet! Men det är min tro och erfarenhet att de övergripande principerna för förvaltningen av programmen kan anges i en enkel modell och använder ett enkelt språk som kan användas i alla organisationer oavsett storlek. För mer om detta – se här: “Fel skäl i förändringsarbete – och hur man undviker dem”