100 dagars plan – en nyckel till framgång

100 dagar för att förvandla ditt mål?

Den 100 dagars plan är en mycket omtalade frasen vanligtvis kallas av företagsledare, politiker och, allt, de i fusioner och förvärv gemenskap. Funktionerna i en 100 dagars plan kan vara något oklar för dem som inte upplevt i sitt genomförande i ett affärsbeslut sammanhang, men det borde vara, och är enkel.

Planen ska fånga alla de initiativ och åtgärder av en ledningsgrupp under de första 100 dagarna efter antingen ett företagsköp eller private equity stödda Management Buy Out (‘MBO’). Den 100 dagars plan bör fokusera sinnet i ledningsgruppen, främja ansvarsskyldighet till ägarna (oavsett om de är nya eller befintliga) och se till att de möjligheter att skapa mervärde omedelbart efter förvärvet inte går förlorad. Alla stora klingande, dock inte vad en typisk 100 dagars plan ser ut och vilka är de viktigaste faktorerna för att säkerställa att det är inte bara en låda tickande motion?

Segmentering av 100 dagars plan
Det är möjligt att skilja en 100 dagars plan i tre delar, vardera med olika nivåer av prioritet och fokus under den initiala 100 dagar efter slutförandet, nämligen;

• Omedelbara åtgärder för att skydda värdet. Dessa är oftast de som identifieras pre-avtal och är ofta transaktion orienterade, till exempel ändring momsregistreringar, kommunikation anställd, pressmeddelanden, kortsiktigt kassaflöde prognoser för att nämna några;
• Adressering “house keeping” frågor och “quick wins” identifierades under finansiell, kommersiell och juridisk due diligence, och

• Enskilda projekt som skall avslutas inom 100 dagar som tydligt mervärde och genomföra affärsplanen överenskommits vid färdigställandet.
Naturligt, omfattning, antalet åtgärder, initiativ och inriktning av resurserna inom varje område beror ofta på en rad faktorer, till exempel om det är ett handelsavtal kontra MBO, corporate kontra privat säljare etc.

Några bästa praxis när 100 dagars planering
Varje 100 dagars plan är olika, men det finns ett antal saker att tänka på som kan säkerställa dynamiken i affären överförs efter förvärvet skapar maximalt värde för förvärvaren eller ledningsgrupp.

• Börja planera tidigt innan affären är klar, prioritera insatser och vara realistiska om vad ledningen kan nå utöver sitt “vanliga jobb”. Volymen och ansträngande naturen att göra en deal: 100 dagars plan ofta är ur spel av många ledningsgrupper

• Sponsring av 100 dagars plan av ledningsgruppen är avgörande. Delegering av projektets äganderätt till en junior projektledare innebär att det är sannolikt att sakna synlighet, känsla av brådska eller vikt den behöver.

• Regelbunden rapportering av framsteg till styrelsen och tredje investerare part är grundläggande för att förvaltningen är ansvarig för de åtgärder och prioriteringar omedelbart efter förvärvet.

• Som chef är det viktigt att få ut så mycket information och input från dina rådgivare som möjligt (! Innan de försvinner på semester när affären är klar) Fördelarna med deras perspektiv är tvåfaldigt – För det första kommer de att vara nära den detalj due diligence rapporter och de frågor dessa har tagit upp. Det andra, och kanske ännu viktigare, kommer de att ha en annan känsla av perspektiv på de viktigaste affär frågor som skall behandlas efter affären.

Följa dessa principer, använd sunt förnuft, och börja planera redan ta med din ledningsgrupp. Detta innebär att ditt mål bör vara väl positionerat för att nå sin affärsplan under sitt första år.